1.木桶原理

概念解读

木桶原理是说由多块木板围起来的一个圆木桶，其盛水量由最短的那块板子的长度决定。把这个理论延伸到企业经营管理中，一个企业的绩效，往往由其管理短板决定，因为企业内部的管理是相互促进、相互制约的，如果某一个部门薄弱，就必然影响其他部门。因此，企业要时常检视自己，按照不同的拆解标准对企业的管理进行要素分类，并对比分析，一致确认企业发展的短板，然后“死磕”短板，做相应的因果分析，寻找“补短”突破之路。

系，抢先进入A电梯的那些人，未必会比等下一部B电梯更早到达自己的楼层。AB电梯原理指，我们未必要与人拥挤在同一个“赛道”上，学会开辟或等待新的“赛道”未必不是一个好的选择。经验告诉我们，进不了先到的A电梯，进B电梯也是可以的，“曲径通幽”甚至“弯道超车”也许能获得更好的效果。

理论应用

创立于1984年的戴尔公司（以下简称戴尔），起初就是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着较大差距。那么，戴尔要想在市场竞争中占据一席之地，应该怎么办呢？是挤进A电梯，跟IBM、惠普一样地砸钱搞研发，在技术的红海里拼杀，还是去找寻B电梯，实现蓝海突破呢？此时，戴尔坚定地选择了后者。戴尔通过对计算机价值链诸环节的分析，发现在计算机的研发、组装、营销过程中，价值是可以分拆的，关键是如何在确保自身利润的基础上让客户的价值实现增值，或者说，在实现客户价值增值的基础上，也能让自身价值最大化。

首先，戴尔实施按需采购配置、适时制造的生产模式。基于用户个性化需求，戴尔公司必须按需采购电脑零部件，在最短的时间内生产并送到最终用户手中。戴尔认为，在IT行业中，外购零部件是企业消除自身无法解决的问题的一种有效方式，在经营过程中所遇到的最关键也是最大的挑战，就是存货周转速度。在快速迭代的电脑行业中，高库存是一种巨大的风险，“电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下降1到2个百分点”。由此，戴尔坚持零库存的策略，“经过优化后，戴尔供应链每20秒钟汇集一次订单”。戴尔与上游配件制造商迅速对客户订单做出反应：订单传至戴尔的控制中心，控制中心把订单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子订单在确定的时间内生产、组装并交货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成整机组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。因顾客个性化定制所开展的与供应商的互动，在供应商的工厂完成主要的生产过程，加上零库存管理原则，以及敏捷生产、及时交付和货品的快捷转移，为戴尔、供应商及用户三方创造了实实在在的价值。

其次，戴尔运用直销模式，直接面对最终消费者，减少中间渠道，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，从而获取高效率、低成本的优势，达到了控制成本和优化流程的目的，让戴尔的核心竞争力凸显，成功实现“B电梯”逆袭，由此成就了戴尔的传奇。2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为2001—2005年全球最大的PC公司。

二十世纪四五十年代，日本精工致力于追赶“钟表王国”瑞士，但无论在质量上怎样下功夫，都无法赶上瑞士表的质量标准。怎么办？是继续寻找技术上的突破，还是另辟蹊径？经过慎重的决策，精工放弃了在机械表制造上和瑞士表的比拼，转而投入巨资进行新产品的开发。经过几年的“卧薪尝胆”，日本精工的新产品“指针式石英电子表”研制成功。连精工自己也没有想到，这款走时准确、每日误差不到15秒的电子表，一投放市场便引起钟表界和整个世界的轰动，到二十世纪七十年代末期，精工手表的销售量就跃居世界首位。

这两个案例，证明了进入B电梯完全可以超越先进入A电梯而抢先到达自己的楼层。

管理启示

由此得出些许启示：未必要一窝蜂地挤破脑袋去争抢，先动不一定就先到，先到的也不一定能先得。

随着经济全球化的不断推进，我国企业相较于国际市场中发达国家的领先企业而言，有明显的后发特征，也存在较大的实力差距。那么，找到一条“后来居上”的道路，无疑是理论界和实践界所共同希冀的。我国40多年改革开放的实践告诉我们，有很多经验值得总结，当然也有一些教训值得深思和汲取。

人的成长也是一样的。每个人的成长都会遇到各种各样的问题和麻烦，把问题解决了，把麻烦处置了，你的能力自然而然就提升了，工作自然也会顺遂很多。有问题、有麻烦，并不是坏事，关键看你怎么对待它们。有些问题是必须面对的，是不能绕着走的，你要怀着欢迎的心态，去欢迎问题和麻烦，因为问题和麻烦是持续改善的种子，是超越别人的机会。当然，有些问题和麻烦，本是可以避免的，那尽量“绕着走”吧，因为人的精力和时间总是有限的。上不了A电梯，等一会儿，再上B电梯，很可能比上A电梯还会先到达。

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