项目质量管理全部精华看这篇就够了

1. 理解项目管理中的质量

【练习】花点时间认真思考一下：什么是质量？

拿出一张白字，深入思考这些问题:

质量对于你来说意味着什么?

对其他人又意味着什么？

你如何向其他人阐述质量？

看到“质量”时，你会如何理解质量？质量有哪些要素？记录思考的内容，然后继续我们的课程。

不同的人做这个小练习结果可能不同，但是大家都可能得出以下共同的观点:

●产品---质量以某种方式和产品相关联。

这种关联可能是最显而易见的。

我们通过对某种具体产品（如汽车、衣服、手机）的特性或功能的观察来定义质量。

【不足】这种观察，会让我们盲目自信地得出下面这个具有破坏性的质量观点：

“当我看到质量时，我自然就知道了!”

●缺陷---对产品缺陷的看法是与对产品本身的理解紧密关联的。

人们会说从关注的产品特性出发来理解质量的。

【举例】汽车总能一次就发动，或具有长途旅行的舒适性，亦或油耗较低。而缺陷则不同，我们都期望产品的质量是零缺陷的。当我们买一部车时，我们希望内饰没有破损或污损,中控上所有的指示灯都工作正常，后视镜和灯罩没有破损等。

●过程---事情现在变得有些难以理解了。

如果我们生产某件产品，我们可能会非常重视它的生产过程。对于产品的用户来说，生产过程的重要性也是显而易见的。

但是较之于产品的生产过程，用户更关注产品本身及产品性能。这个问题对于项目经理来说也非常重要。

无论项目经理要交付的是生产活动还是纯脑力活动的产品（软件），生产过程都会对结果有很多影响。

关注“做什么”也许能换来客户一时的满意，而关注“如何做”则会让你的工作的在进度计划和预算之内完成，会让客户更加满意而且是更持久的满意。

●客户---出售自制产品的商家可能主要是从产品本身来看质量。

他们试图让自己的的产品优于竞争对手的产品，并总是努力做到最好：“这是东半球最好的手机”这种对质量的看法也许在短期内有效，但从长远来看组织是有局限性甚至破坏性的。

想想这些豪言壮语：“这是目前市场上最好的空气净化器”，或者“这是当下市场上最好的婴儿车”。

这也许道出的是事实，但是如果没有人购买，买了但是不用，那又有什么意义呢？

那些生产出客户愿意购买的产品的商家，对于质量总有不同的，植根于客户所需的看法。对于他们来说，质量是客户定义的，更确切地说，是由客户的需求和期望定义的。

●系统---系统是由一组协同工作的元素构成的。

站在更高的高度来分析，质量可被看作这些元素协同工作的结果:

产品、缺陷、过程和客户，都是这个系统中的元素；

供应商、政策、组织和其他某种情形下的独特元素，也都是这个系统的元素。

质量的定义：

（美国）项目管理协会（PMI）将质量定义为：

“一系列内在特性满足需求的程度”

【注意】质量是“反熵”的！

熵，源自热力学第二定律，是指事物会自然地从有组织的状态走向无组织的状态。

“反熵”是伴随着质量的，无论如何定义，质量都不是自然发生的事情。质量是努力且仔细工作的结果。该工作始于规划，成于考虑影响质量的因素及应用已被验证的过程和工具，而且永远不会终结。

别指望依靠运气和巧合来获得项目执行中的好质量，而要依靠科学管理！

质量和三重约束：

项目的“三重约束”包括时间、成本和范围。

这三个要素对于项目经理及项目的成功来说是同等重要的。为了实现项目目标，项目经理通常需要在三者之间求得平衡。在项目执行过程中，为了达到目标并让客户满意，往往需要在这三者之间做出取舍。

质量是与这三个要素同等重要的第四要素。它也许是与范围最为紧密相关的要素，因为范围是基于客户需求的，而且质量与客户需求也是紧密相关的。质量与范围之间的这种联系是针对项目的产品的质量的。

【注意】项目经理为了实现项目目标可以在三重约束之间做出取舍，但绝对不能牺牲质量。如果你牺牲了质量，一定会付出代价的，比如被客户投诉、处罚和抛弃！

质量成本

失败成本

失败成本分为内部失败成本和外部失败成本。

内部失败成本是产品交付给客户（用户）之前发生的失败成本，主要是由于报废和返工产生。

外部失败成本是在产品已经交付给客户之后发生的失败成本，包括因履行保质期义务而对问题产品的修复成本、因产品召回而产生的更大的成本和巨额的损失赔偿和罚款等，还包括那些与投诉或者投诉处理相关的成本，以及客户的流失。

预防成本

预防成本包括质量规划和审计成本、过程规划和控制成本、产品评审（包括客户协调、客户需求定义、内部设计评审以及可靠性过程评估）成本、供应商评估成本和人员培训成本。

评估成本

制造业的评估成本包括进料检验产生的成本、过程中的产品检查产生的成本、测试成本等。

三种成本的联系和区别：

预防和评估成本的影响简单直接：更好的产品，更好的过程，更有能力的员工，更满意的客户。

预防/评估成本与失败成本的主要区别是：

失败成本会随着时间的推移重复产生，而预防/评估成本则是一种投资，会随着时间的推移不断产生效益。

质量的演变及在当代项目中的应用

黑暗时代:

质量的发展始于18世纪前手工艺品的生产。在这个时期，“匠人”们都是以独立的个体形式制作工艺品供其他人使用。匠人们自己对自己的工作成果全权负责和把控。他们一般都是通过师傅的言传身教来掌握工艺技能。那时候没有标准化和体系化的培训学校和课程。

学习方式：向师傅学，言传身教。

面临挑战：效率低，当时工业革命已来临，开始强调数量和通用性。

改进对策：生产被分解成很多任务，每个工人只负责产品制造过程的一部分。

科学管理时代：

1911年，泰勒出版了《科学管理原理》一书，他把关注的焦点从“工人”转移到了过程。其最有意义的贡献是把规划和执行分离开了。

他认为规划是管理层的责任，而执行是工人们的责任。

【不足】：没能意识到与质量相关的两个重要方面。一个方面是动机，另一个方面是偏差。

考虑偏差：

1931年，沃特.休哈特出版了《产品制造质量的经济控制》，概述了统计过程管理的原理。统计过程控制（SPC）是一种通过降低过程中的偏差来改进质量的严谨做法。

1939年，休哈特出版了另外一部名为《质量控制中的统计方法》的著作。提出了划-实施-检查-调整（PDCA）循环，并把它作为质量改进的一种方法。

软件开发的瀑布式开发的底层原理就是PDCA循环。

质量检查时代

第二次大战期间，W.爱德华.戴明将休哈特的方法应用到军用品供应商，取得了一定的效果。这时，“符合规格”成了质量的核心关注点。而检查则成了用于确保符合要求的主要手段。

二战之后，美国在工业领域几乎没有竞争对手，因为其他国家的工业设施已损毁殆尽。美国的生产商因此而变得很自负。SPC被看成是不必要的代价而遭冷遇。战后的经理们不愿意花时间去理解SPC的价值。质量变成了组织中质量部门的事情，变成了数字游戏，其中充斥着各种图表却无人考虑数据的含义，充斥着受训人员的人数而不谈培训带来的改进。

随着质量的关注点重新回到“把错误控制在可接受区间”，质量检验部门也随之繁荣起来。

日本人的质量

1950年，戴明到日本给他们的工业领袖，向他们传播最新的质量理念如SPC和PDCA循环。朱兰向日本人介绍了新的观点：质量方法的应用应该要从生产车间扩展到组织的各个部门。他将质量定义为“适合客户使用”。这就把质量的关注点从“符合规格”转向了“满足客户期望”。费根堡姆提出的“全面质量控制”这要求把各个职能部门整合起来，共同对质量负责。

日本的工程师和经理们在质量体系中增加了“内部客户”这个要素，并加入了“质量圈”和“Kaizen”（持续增量改进）等概念。

从此，质量再不是一个终点，而是永无止境的征程。其结果，日本在20年内成了全球经济的超级大国。“日本制造”得到了全世界的尊敬。

“日本制造”意味成了“高质量”、“满足客户期望”、“一次就把事情做对”和“产品在使用时不出问题”的代名词。

客户和系统

以现代的观点看，质量使用客户需求来定义的，而不是产品或过程。

换句话说，重要的不是“你做什么”或“你如何做”，而是“谁将使用它”。

质量存在于客户的心中。下面是质量文献里的一个经典例子：

你用完美高效的生产过程和最好的原材料制造出了最好的产品，但是如果没有人用它，那就毫无意义！

质量的过去式和现在时

质量大师及其主要贡献

项目质量管理

根据《项目管理知识体系指南》(以下简称《PMBOK指南》)的定义，项目质量管理是：

“包括执行组织确定质量政策、目标和职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的要求”

结合朱兰三部曲的方法，项目质量管理可包括如下四个要素，分别为：

• 质量规划
• 质量保证
• 质量控制和质量改进

质量规划

根据《PMBOK指南》，规划质量管理过程是：

“识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程”。

根据上述定义，我们可以得到如下认知：

1）质量是规划而不是检查（含测试）出来的。

2）项目经理不必也不能依靠检查和纠错来获得获得项目质量。

3）项目经理要通过一致性活动和预防措施来获得项目质量。

4）项目经理应该先行规划，然后按照计划来设计和建造出项目质量。

1、制定质量管理计划

质量管理计划总体框架包括：

1）质量政策---项目需遵循所在组织的质量政策。

2）谁对质量负责？---包括项目和组织的基础设施，以及参与者、报告关系和职责。

3）我们的目标在哪儿？---涉及项目目标、项目要求、可操作的定义等。

4）我们如何实现目标？---涉及过程、资源和标准。

【注意】从本质上讲，质量规划是要确定项目的质量标准。

2、识别客户

客户包括外部客户、内部客户和隐蔽型客户。

外部客户：付钱的客户、供应商和最终用户。

内部客户：在供应商---过程---客户链中的客户。

隐蔽型客户：不直接参与，但关注项目成果。

3、如何识别客户？

不能仅凭直觉和猜测，而要遵循以下四个步骤：

1）分析合同---可识别出付钱的客户、最终的用户和供应商。

2）分析项目团队和组织---可识别出内部客户。

3）分析产品用途---可识别出最终用户、隐蔽型客户。

4）分析生产方法---可澄清或确认在第二步已经识别出的内部客户或补充第二步中遗漏的客户。

4、排列客户顺序

由于资源是有限的，所以项目团队也就无法在项目执行期间平等地对待所有客户。项目团队必须对客户进行优先级排序，分出诸多客户的相对重要程度，给出评级。

评级是很重要的，应该遵循一个严格的过程，L形矩阵是一种常用的评级方法，用于对客户进行一对一的比较。如何做呢？

大致的步骤如下：

第一步是建立一个矩阵图，把要分级排序的各个客户分别写在横轴的第一行和纵轴的第一列。

第二步是通过对客户的一对一的比较来确定客户的相对重要性。

第三步是在完成所有客户的配对比较之后，按行汇总，计算出每个客户的得分。

第四步是用各个客户的得分除以全部客户的总分，计算出各个客户的得分占总分的相对比值。

5、识别需求

为了项目成功，必须识别和满足客户的需求。这些需求可以是明示的，可以是暗示的。

6、排列需求顺序

不是所有的客户都同等重要，也不是所有的需求都同等重要，高优先级客户的需求也不一定都是高优先级的。推荐使用“全面分析准则法”。

如何使用全面分析准则法？分下面三步走：

第一步，编制客户矩阵，得到客户评分。

第二步，针对每个客户分别编制需求矩阵，得到需求评分。

第三步，汇总客户和需求矩阵，得到需求的总体评分。

识别标准和规格

规格是对需求的具体化和可测量化。

要把需求细化为规格，经历以下三个步骤：

（1）识别需求

（2）制定操作性定义。操作性定义在需求和规格之间建立联系。操作性定义通过描述“是什么”和“如何测量”来澄清相关术语。

（3）制定明确的绩效测量值，作为测量成功程度的依据。

【注意】标准和规格是质量规划的最终输出，也是质量保证和质量控制的基础。

项目质量保证

质量保证

ISO9000把质量保证定义为：

“质量管理的一部分，旨在建立对质量要求将会实现的信心”

1、定义质量保证活动

定义质量保证活动不仅仅是授权某人开展相关活动，更应该通过以下各个步骤来定义一系列紧密相连的质量保证活动。

（1）选择适合的标准或规格。

（2）根据操作性定义，定义一个用于收集数据并将结果与计划相比较的活动。

（3）定义并提供资源。

（4）指定具体的活动责任人。

（5）把所有活动整合成质量保证计划。

2、确定质量指标

测量指标是用于确定质量符合规格的程度的各种指标。测量指标把需求、规格、保证活动和指标本身联系起来，形成一个闭环。举例如下：

我们需要评估所制定的保证活动，并与下列要求做比较：

● 这些活动是基于某个规格而制定的吗？

● 这些活动是基于操作性定义而制定的吗？

● 已经为每一个保证活动分配所需资源了吗？

● 已经为每一个保证活动指定责任人了吗？

3、制定质量保证计划

在一个有几百个甚至上千个任务的项目中，质量保证活动是很难跟踪的，应该把这些活动统一整理到质量保证计划中，以便于更有效地管理质量保证活动。质量保证计划至少应该包含如下内容：

（1）与每个任务对应的工作分解机构（WBS）标识号。

（2）需求描述（通常来自客户）。

（3）明确且可测量的规格描述。

（4）保证活动描述（要完成的工作）。

（5）进度要求（何时完成）。

（6）责任人指定（谁来开展活动）

【表格模板】举例如下

4、开展质量审计

质量审计是用于评价质量保证活动的有效性的主要方式。任何审计都是对照计划对绩效进行结构化审查。

质量审计是对质量体系的结构化审查。根据《PMBOK指南》，质量审计是：

“用来确定项目活动是否遵循组织和项目的政策、过程和程序的一种结构化的、独立的过程。”

审计频率：可按计划进行，也可不定时进行。

审计责任人：可由内部或外部审计员开展。

项目质量控制和质量改进

质量控制

【问题】为什么要进行质量控制？

（1）确认是否符合要求。

（2）为后续采取纠正措施提供依据。

（3）给质量保证过程提供反馈

质量检查的作用

现代质量管理的观念认为，检查必须在整个生产过程中自始至终发挥重要作用。应该通过小规模高频率的检查来确保生产过程按照计划进行，从而过程结束时就很少有不合格的产品。生产过程中的检查有利于在出现巨大的报废和返工之前，就及时发现缺陷并加以纠正。

检查活动，包括以下：

（1）测量产品的物理特性。

（2）检测产品是否完整或安装是否正确。

（3）测试产品性能。

质量控制工具

石川馨的七种基本工具就是一套全面综合的工具集，包括核查表、统计图、直方图、帕累托图、散点图、控制图和因果图。

质量改进

质量大师朱兰把质量改进定义为“有组织地创造有益变革及获得前所未有的绩效水平的一种突破”。日语中的“Kaizen”（意为持续增量改善）被广泛用于质量活动中

1、为什么要继续质量改进？

（1）改正产品或服务的不足。

（2）提高客户满意度。

（3）提高效率、减少浪费，降低缺陷。

（4）客户的需求在不断提高。

（5）质量改进可以减低成本。

（6）增强在国际市场的竞争力。

（7）不断地改进以适应技术进步。

2、改进的障碍

质量改进并不容易，可能的障碍包括但不限于以下几个方面：

（1） 对过去努力的失望。

（2） 认为改进会增加成本。

（3） 责任分配的困难。

（4） 对变革的抵制。---对未知的恐惧，对于现状的满足。

3、质量改进方法论

计划-执行-检查-调整（行动）（PDCA）循环，也叫戴明环。是一个已被验证、严谨的质量改进方法。

计划-这是循环的起点。选择一个过程进行改进。该过程可能有可能是带来最大回报的过程，或是有可能成功的过程，或是老板想要改进的过程。

执行-进行小范围的试点变革，这是关键的一步，也是戴明环的重要内容。

检查-观察改进的效果。需要定期的度量和确认。

调整-如果改进效果符合预期，再次开展新的循环；

如何改进效果不符合预期，则要重新回到“计划”步骤，中心分析并制定新的改进计划。

项目质量管理工具

收集和理解项目数据

1、收集数据的工具

项目经理可以用检查表来收集数据。检查表是一个既简单又强大的数据收集工具。它用于记录和灰机实时观察到的数据和历史数据。使用检查表包括以下四个步骤:

（1）定义事件和数据。

（2）确定由谁来收集、收集什么、何时收集、去何处收集、如何收集及为什么收集。

（3）设计检查表。

（4）收集数据。

需要注意的是，尽管检查表只用于记录和汇集数据，但是所收集的数据可以为后续的分析打下基础。数据本身是没有意义的。检查表的使用者需要运用数据分析技术或工具，或仅根据常识，来分析数据的意义。

2、 理解数据的工具

项目经理可以用以下四个工具来理解数据：统计图、直方图、帕累托图和散点图。

• 统计图是石川馨的七种基本质量工具之一，其目的是组织、汇总和显示数据通常是随着时间推移来展示的。
• 直方图是条形图的一种，用高低不等的直方来显示相关数据。直方图显示频次分布，更具体地说，是显示某个数据区间的集中或离散程度。
• 帕累托图是一个有助于在很多潜在机会中识别出最大改进机会，或者在全部的缺陷原因中识别出影响最大的少量原因（关键原因）的工具。帕累托图是数据降序排列的直方图。（右图）
• 散点图可以识别出两个变量之间可能存在的关系。

理解项目过程

理解过程的工具

流程图，这是大多数项目经理都熟悉的基本管理工具。

走势图，是用于观察随时间进展的过程绩效情况的管理工具。一般是折线图。

控制图，是随着时间的推移用于监督、控制和改进过程的强大工具。也是最复杂的质量工具之一（总共有8种不同类型的控制图），它可以

● 揭示过程中偏差的本质。

● 指出什么情况是正常的。

● 指出什么情况是不正常的。

分析项目过程

分析过程的工具

因果图，因其形状也被称为“鱼骨图”，为纪念其发明者石川馨博士也可以被称为“石川图”。因果图是用于识别、探索和显示导致某个问题的所有潜在原因（包括根本原因）的图形。

枕木图，是分析单个问题及识别其所有可能原因的有力工具。枕木图其实是因果图和关联图的综合，能够处理多个问题（因果图只能处理一个问题），且能够显示一组有限的原因和结果之间的关系。

解决项目问题

解决问题的工具

力场分析，是一种用于识别对解决问题的推力和阻力的缜密方法。任何组织中都存在影响组织变革的强大力量。这些力量可分为两类：一类是帮助或促使表格的，另一类是阻碍或抑制变革的。如果你想在组织中实现有效变革，就必须首先识别并理解这些力量，然后以合理方式去利用它们。

头脑风暴，是在质量管理中经常被误用的一个工具。也就是说，人们经常认为自己是在进行头脑风暴，但其实他们只是在进行讨论而已。真正的头脑风暴是一个正式的过程，可以是以结构化或非结构化的方式进行。任何一种方式都是旨在有效且创造性地产生出一大批注意，这里没有批评指责，也没有残酷破坏。

亲和图，是将头脑风暴后形成的一份汇集各种主意清单进行分析，并将这些注意按照不同的维度进行组织和归类的一种管理工具。

名义小组技术和多方投票，是对不超过50个的主意进行优先级排序，并投票决定的技术。

新型质量工具

同行评审，是一种用来确保知识性产品在交付客户前具备技术可靠性的常用方法。同行评审关注技术，并非是对于语法或写作风格的评审。

合规矩阵，是一个用来确保行动与需求相一致的工具，它可以只是一个简单的核对表，也可以是一个稍微复杂点的表格。在项目质量工作中，它最初可能应用于招标投标阶段；也可以在项目执行阶段用于检查可交付成果。

为什么做不好质量？

1 质量阻碍因素有很多，包括但不限于下列因素：

●过度关注财务数字会阻碍质量绩效

●个人和组织不愿变革会阻碍质量绩效

●对提改进建议者进行个人攻击会阻碍质量绩效

●专注于解决问题而不去寻找改进机会将会阻碍质量绩效

●专注于内部的组织文化会阻碍质量绩效

2 解决方案

人们简单而又真诚的改进欲望能够克服质量阻碍因素

我们需要采取行动赋能组织和人员质量意识的提高！